КЕЙСЫ
- № 1
Компания по организации патронажного сопровождения. GMBHЗадача: Отсутствие контроля над бизнес – процессами. Не корректность в отчетности. Партнерство с государством, угроза выставления требований - № 2
Действующий бизнес по внедрению IT программ, разработки баз данныхЗадача: Стагнация при запуске разработанного ПО. Сбой на процессе тестирования - № 3
Внедрение системы контроля отдела продаж - № 4
Повышение Мотивации сотрудников компанииОписание ситуации: компания столкнулась с необходимостью повышения эффективности работы сотрудников. Текущая система мотивации не обеспечивала достаточной вовлечённости и заинтересованности персонала в результатах своей работы. - № 5
Отстройка работы с собственником компании в период рейдерского захвата и судебных процессовОписание ситуации: компания столкнулась с попыткой рейдерского захвата со стороны конкурентов. Собственник компании находился в состоянии стресса и не мог эффективно управлять бизнесом. - № 6
Алгоритмы построения системы продаж и мотивации -
ЗАПИСЬ НА КОНСУЛЬТАЦИЮ
Интересные КЕЙСЫ
Задача:
Решение:
1.Подобрали кандидатуру ключевого сотрудника, отвечающего за ведение тарификации, и контроль маршрутов.
2.Вывели данного сотрудника территориально за пределы основного офиса, коммуникация в on-line формате через систему CRM.
3. Внедрили CRM –систему , позволяющую каждому сотруднику со своего мобильного аппарата в скан формате передавать непосредственно в момент окончания визита заполненный на месте отчет визита с передачей в CRM – систему. Что позволяло автоматически заполнять обязательную и необходимую информацию
4.Сделали кадровую расстановку с учетом расчета ключевых сотрудников и степени их лояльности к компании.
Результат:
Бизнес. Компания имела большой штат сотрудников, клиентов, проходил большой оборот оплаты сделанных работ Государством. Однако, эффективность деятельности, которая выражается в прибыли, оставалась низкой. При этом, в сравнении, с периодом работы прошлого года, где было идентичное количество и сотрудников и клиентов, имело лучший финансовый результат. Собственник приобрел в лизинг 20 автомобилей для деятельности, но стало сложно выплачивать лизинговые платежи , и был риск возникновения убытков. В очетах обнаружились расхождения Отсутствие контроля над бизнес – процессами.
Анализ:
Проведен расчет-анализ ключевых сотрудников на предмет компетенций, лояльности к компании, собственнику, совместимости с целями компании
Выявлена утечка инсардейской информации у двух ключевых сотрудников
Выявлена завышенная тарификация часов, не согласованная замена рабочих маршрутов под личные задачи в течении рабочих часов, что повлияло на дополнительный расход топлива и задвоение по времени тарификации рабочих часов.
Ответственный за ведение документации прикрывал их не заполнение вовремя,в результате, отчетность заполнялась 1 раз в месяц, с нарушением точного времени визита сотрудника к клиенту, ведение записи в журнал протокола подачи необходимых лекарств. Что при проверке государственным контролем могло грозить собственнику возбуждением уголовной статьи.Решение:
1.Подобрали кандидатуру ключевого сотрудника, отвечающего за ведение тарификации, и контроль маршрутов.
2.Вывели данного сотрудника территориально за пределы основного офиса, коммуникация в on-line формате через систему CRM.
3. Внедрили CRM –систему , позволяющую каждому сотруднику со своего мобильного аппарата в скан формате передавать непосредственно в момент окончания визита заполненный на месте отчет визита с передачей в CRM – систему. Что позволяло автоматически заполнять обязательную и необходимую информацию
4.Сделали кадровую расстановку с учетом расчета ключевых сотрудников и степени их лояльности к компании.
Результат:
- Ведение отчетности в "моменте" визита сотрудника к клиенту. Поскольку это выполнение назначений врача, важно вовремя и делать и фисировать время, объем введенных лекарств, и состояние самого клиента. Поскольку отчеты стали передаваться с помощью CRM удаленно, выведенный сотрудник ЗА пределы офиса, т.е. был исключен личностный контакт, фиксировал факт выполненного визита, и только этот визит ставился в оплату сотруднику.
Клиент: Действующий бизнес по внедрению IT программ, разработки баз данных. Научно – производственная компания «Связьинтех»
Задача: стагнация при запуске разработанного ПО. Сбой на процессе тестирования . ( Программы имеют несколько версий, и именно тестирование помогает находить и устранять недочеты). Тестирование в работе у нескольких подразделений, каждый тестирует свой модуль процессов.
Увеличение сроков реализации соответственно влияло на экономику стоимости программного обеспечения. Собственник не мог запустить на рынок услугу, поскольку не было необходимой готовности. Возникал простой, как следствие убытки компании.
Анализ: При анализе было выявлено отсутствие четкого алгоритма таймирования тестирования модуля в каждом подразделении с отчетом по выявленным уязвимостям . Другими словами, была поставлена общая задача – протестировать версии ПО к определенной дате.
Каждый отдел ориентировался на конечную дату, делая тестирование без взаимосвязи друг с другом . Следовательно, если была обнаружена уязвимость в одном алгоритме , она не исправлялась , а другой отдел, основываясь на ошибке, которую он не видел , поскольку функционал не его, и он считал , что , условно, на другом участке все верно, не видел дальнейшей ошибки, т.е. пропускал, и т.д.
На выходе, при исправлении выявленных уязвимостей, 50% ошибок оставалось в «тени».
Решение: Разработан алгоритм иерархии процессов в работе ПО. Предложен приоритетный порядок работы подразделений при тестировании,т.е. дана последовательность , согласно иерархии выстроенных процессов.
Обязательное условие: результат теста каждого отдела в последовательном порядке передавался разработчику , вносились правки, и в следующий отдел для тестирования шла откорректированная версия. То есть, работа была выстроена линейно.
Результат: при кажущемся растянутом временном отрезке, в конечном итоге результат достигнут быстрее и качественнее. Количество исправлений – версий ПО было сокращено, т.е. проработка уязвимостей отслеживалась более качественно. Тестирование и исправления закончены в установленный период .
Если вам интересно данное решение, обращайтесь. Данный анализ применим под любые задачи компании.
Задача: стагнация при запуске разработанного ПО. Сбой на процессе тестирования . ( Программы имеют несколько версий, и именно тестирование помогает находить и устранять недочеты). Тестирование в работе у нескольких подразделений, каждый тестирует свой модуль процессов.
Увеличение сроков реализации соответственно влияло на экономику стоимости программного обеспечения. Собственник не мог запустить на рынок услугу, поскольку не было необходимой готовности. Возникал простой, как следствие убытки компании.
Анализ: При анализе было выявлено отсутствие четкого алгоритма таймирования тестирования модуля в каждом подразделении с отчетом по выявленным уязвимостям . Другими словами, была поставлена общая задача – протестировать версии ПО к определенной дате.
Каждый отдел ориентировался на конечную дату, делая тестирование без взаимосвязи друг с другом . Следовательно, если была обнаружена уязвимость в одном алгоритме , она не исправлялась , а другой отдел, основываясь на ошибке, которую он не видел , поскольку функционал не его, и он считал , что , условно, на другом участке все верно, не видел дальнейшей ошибки, т.е. пропускал, и т.д.
На выходе, при исправлении выявленных уязвимостей, 50% ошибок оставалось в «тени».
Решение: Разработан алгоритм иерархии процессов в работе ПО. Предложен приоритетный порядок работы подразделений при тестировании,т.е. дана последовательность , согласно иерархии выстроенных процессов.
Обязательное условие: результат теста каждого отдела в последовательном порядке передавался разработчику , вносились правки, и в следующий отдел для тестирования шла откорректированная версия. То есть, работа была выстроена линейно.
Результат: при кажущемся растянутом временном отрезке, в конечном итоге результат достигнут быстрее и качественнее. Количество исправлений – версий ПО было сокращено, т.е. проработка уязвимостей отслеживалась более качественно. Тестирование и исправления закончены в установленный период .
Если вам интересно данное решение, обращайтесь. Данный анализ применим под любые задачи компании.
Кейс: отстройка отдела продаж в компании ООО " Связьинтех"
Описание ситуации: компания столкнулась с необходимостью оптимизации работы отдела продаж. Продажи были нестабильными, а сотрудники не всегда понимали свои цели и задачи.
Цель: повысить эффективность работы отдела продаж и увеличить объём продаж.
Анализ ситуации: для определения текущей ситуации был проведён анализ работы отдела продаж, который включал в себя следующие шаги:
* изучение статистики продаж за последние несколько месяцев;
* опрос сотрудников отдела продаж о том, как они видят свою работу и какие проблемы у них возникают;
* анализ системы мотивации и обучения сотрудников.
В результате анализа было выявлено несколько проблем:
* отсутствие чёткой структуры отдела продаж;
* недостаточная мотивация сотрудников;
* нехватка знаний и навыков у сотрудников.
На основе полученных данных была разработана стратегия отстройки отдела продаж.
Стратегия:
1. Создание структуры отдела: разделение сотрудников на группы по направлениям продаж (B2B, B2C и т. д.), назначение руководителей групп. Это позволило более эффективно распределять задачи и контролировать работу сотрудников.
2. Разработка системы мотивации: введение системы бонусов и премий за выполнение плана продаж, а также за достижение определённых результатов (например, привлечение новых клиентов). Это повысило мотивацию сотрудников и их заинтересованность в результатах своей работы.
3. Обучение и развитие: проведение тренингов и семинаров по продажам, маркетингу и работе с клиентами. Сотрудники получили необходимые знания и навыки для эффективной работы.
4. Контроль и оценка: внедрение и отстройка CRM – системы, регулярный мониторинг работы отдела, анализ результатов и корректировка стратегии при необходимости. Это позволяет оперативно реагировать на изменения и улучшать работу отдела.
Результат: после внедрения стратегии отстройки отдел продаж стал более организованным и эффективным. Сотрудники понимают свои задачи и цели, имеют чёткую систему мотивации и регулярно получают новые знания и навыки. В результате объём продаж увеличился на 20 %, а удовлетворённость клиентов работой отдела выросла на 15 %.
Этот кейс показывает, что отстройка отдела продаж может быть эффективным способом повышения эффективности работы компании и увеличения объёма продаж.
Если вам интересно данное решение, обращайтесь. Данный анализ применим под любые задачи компании.
Описание ситуации: компания столкнулась с необходимостью оптимизации работы отдела продаж. Продажи были нестабильными, а сотрудники не всегда понимали свои цели и задачи.
Цель: повысить эффективность работы отдела продаж и увеличить объём продаж.
Анализ ситуации: для определения текущей ситуации был проведён анализ работы отдела продаж, который включал в себя следующие шаги:
* изучение статистики продаж за последние несколько месяцев;
* опрос сотрудников отдела продаж о том, как они видят свою работу и какие проблемы у них возникают;
* анализ системы мотивации и обучения сотрудников.
В результате анализа было выявлено несколько проблем:
* отсутствие чёткой структуры отдела продаж;
* недостаточная мотивация сотрудников;
* нехватка знаний и навыков у сотрудников.
На основе полученных данных была разработана стратегия отстройки отдела продаж.
Стратегия:
1. Создание структуры отдела: разделение сотрудников на группы по направлениям продаж (B2B, B2C и т. д.), назначение руководителей групп. Это позволило более эффективно распределять задачи и контролировать работу сотрудников.
2. Разработка системы мотивации: введение системы бонусов и премий за выполнение плана продаж, а также за достижение определённых результатов (например, привлечение новых клиентов). Это повысило мотивацию сотрудников и их заинтересованность в результатах своей работы.
3. Обучение и развитие: проведение тренингов и семинаров по продажам, маркетингу и работе с клиентами. Сотрудники получили необходимые знания и навыки для эффективной работы.
4. Контроль и оценка: внедрение и отстройка CRM – системы, регулярный мониторинг работы отдела, анализ результатов и корректировка стратегии при необходимости. Это позволяет оперативно реагировать на изменения и улучшать работу отдела.
Результат: после внедрения стратегии отстройки отдел продаж стал более организованным и эффективным. Сотрудники понимают свои задачи и цели, имеют чёткую систему мотивации и регулярно получают новые знания и навыки. В результате объём продаж увеличился на 20 %, а удовлетворённость клиентов работой отдела выросла на 15 %.
Этот кейс показывает, что отстройка отдела продаж может быть эффективным способом повышения эффективности работы компании и увеличения объёма продаж.
Если вам интересно данное решение, обращайтесь. Данный анализ применим под любые задачи компании.
Кейс: отстройка мотивации сотрудников в компании
Описание ситуации: компания столкнулась с необходимостью повышения эффективности работы сотрудников. Текущая система мотивации не обеспечивала достаточной вовлечённости и заинтересованности персонала в результатах своей работы.
Цель: повысить мотивацию сотрудников и улучшить их результаты работы.
Анализ ситуации: для определения текущей ситуации был проведён анализ системы мотивации, который включал в себя следующие шаги:
* изучение существующей системы мотивации;
* опрос сотрудников о том, что их мотивирует и что мешает им работать более эффективно;
* анализ результатов работы сотрудников за последние несколько месяцев.
В результате анализа было выявлено несколько проблем:
* отсутствие чёткой связи между результатами работы и вознаграждением;
* недостаточная прозрачность системы мотивации;
* нехватка нематериальных стимулов для сотрудников.
На основе полученных данных была разработана стратегия отстройки мотивации сотрудников.
Стратегия:
1. Создание прозрачной системы вознаграждения: введение чёткой зависимости между результатами работы сотрудника и его вознаграждением. Это позволило сотрудникам видеть связь между своими усилиями и получаемым вознаграждением.
2. Внедрение системы обратной связи: регулярное предоставление сотрудникам обратной связи о их работе. Это помогло сотрудникам понимать свои сильные и слабые стороны и работать над улучшением своих результатов.
3. Развитие корпоративной культуры: проведение мероприятий, направленных на укрепление командного духа и создание позитивной атмосферы в коллективе. Это способствовало повышению мотивации сотрудников и их желанию работать в команде.
4. Нематериальные стимулы: предоставление дополнительных льгот и привилегий сотрудникам, которые демонстрируют высокие результаты работы. Это стало дополнительным стимулом для сотрудников к улучшению своей работы.
5. Мониторинг и корректировка: регулярный мониторинг результатов работы сотрудников и системы мотивации. При необходимости в систему мотивации вносились изменения для её улучшения. Поквартальный срез: тестирование «Уровень удовлетворенности».
Результат: после внедрения стратегии отстройки мотивация сотрудников значительно повысилась. Сотрудники стали более вовлечёнными в свою работу и стремятся к достижению высоких результатов.
В результате производительность труда выросла на 15 %, а удовлетворённость сотрудников работой увеличилась на 20 %.
Этот кейс показывает, что отстройка мотивации может быть эффективным способом повышения эффективности работы компании и улучшения результатов сотрудников.
Если вам интересно данное решение, обращайтесь. Данный анализ применим под любые задачи компании..
Описание ситуации: компания столкнулась с необходимостью повышения эффективности работы сотрудников. Текущая система мотивации не обеспечивала достаточной вовлечённости и заинтересованности персонала в результатах своей работы.
Цель: повысить мотивацию сотрудников и улучшить их результаты работы.
Анализ ситуации: для определения текущей ситуации был проведён анализ системы мотивации, который включал в себя следующие шаги:
* изучение существующей системы мотивации;
* опрос сотрудников о том, что их мотивирует и что мешает им работать более эффективно;
* анализ результатов работы сотрудников за последние несколько месяцев.
В результате анализа было выявлено несколько проблем:
* отсутствие чёткой связи между результатами работы и вознаграждением;
* недостаточная прозрачность системы мотивации;
* нехватка нематериальных стимулов для сотрудников.
На основе полученных данных была разработана стратегия отстройки мотивации сотрудников.
Стратегия:
1. Создание прозрачной системы вознаграждения: введение чёткой зависимости между результатами работы сотрудника и его вознаграждением. Это позволило сотрудникам видеть связь между своими усилиями и получаемым вознаграждением.
2. Внедрение системы обратной связи: регулярное предоставление сотрудникам обратной связи о их работе. Это помогло сотрудникам понимать свои сильные и слабые стороны и работать над улучшением своих результатов.
3. Развитие корпоративной культуры: проведение мероприятий, направленных на укрепление командного духа и создание позитивной атмосферы в коллективе. Это способствовало повышению мотивации сотрудников и их желанию работать в команде.
4. Нематериальные стимулы: предоставление дополнительных льгот и привилегий сотрудникам, которые демонстрируют высокие результаты работы. Это стало дополнительным стимулом для сотрудников к улучшению своей работы.
5. Мониторинг и корректировка: регулярный мониторинг результатов работы сотрудников и системы мотивации. При необходимости в систему мотивации вносились изменения для её улучшения. Поквартальный срез: тестирование «Уровень удовлетворенности».
Результат: после внедрения стратегии отстройки мотивация сотрудников значительно повысилась. Сотрудники стали более вовлечёнными в свою работу и стремятся к достижению высоких результатов.
В результате производительность труда выросла на 15 %, а удовлетворённость сотрудников работой увеличилась на 20 %.
Этот кейс показывает, что отстройка мотивации может быть эффективным способом повышения эффективности работы компании и улучшения результатов сотрудников.
Если вам интересно данное решение, обращайтесь. Данный анализ применим под любые задачи компании..
Кейс: отстройка работы с собственником компании в период рейдерского захвата и судебных процессов
Описание ситуации: компания столкнулась с попыткой рейдерского захвата со стороны конкурентов. Собственник компании находился в состоянии стресса и не мог эффективно управлять бизнесом. Судебные процессы также создавали дополнительные сложности для работы компании.
Цель: найти ресурсное состояние для увеличения энергии и осознанности.
Анализ ситуации: для определения текущей ситуации был проведён анализ, который включал в себя следующие шаги:
* проведение коуч – сессий, для понимания внутренних ресурсов клиента;
* проведены нумерологические расчеты лично собственника – клиента, компании.
В результате анализа было выявлено несколько проблем:
* выявлено глубокое состояние транса, которое выражалось в отсутствии смысла, желания достижений, построения коммуникаций для решения вопросов, творчества.
* Состояние внутреннего болота.
На основе полученных данных была разработана стратегия отстройки работы с собственником.
Стратегия:
3. Даны рекомендации, на основе нумерологических расчетов, что именно и как возможно подкорректировать в датах компании для изменения запущенных сценариев .
4. Даны рекомендации личного плана в части проработки своих негативных личностных качеств.
5. Мониторинг и контроль: при необходимости в план действий вносились коррективы для обеспечения максимальной эффективности.
6. Сотрудничество с партнёрами: установление контактов с другими компаниями и организациями, которые могли бы оказать помощь в защите интересов собственника и обеспечении стабильной работы бизнеса. Это позволило получить дополнительную поддержку и ресурсы для борьбы с рейдерами.
Оказание психологической поддержки собственнику в условиях стресса и неопределённости способствовало сохранению его работоспособности и уверенности в будущем компании.
Через месяц активной работы со стороны самого клиента, выполнения всех рекомендаций личного, ситуация начала меняться.
Результат: клиент не только сохранил бизнес, но и расширил его потенциал.
Вывод:
Очевидно ,что в условиях изменения внешних факторов ,меняются и качества лидера, топ – менеджера , чтобы УМЕТЬ двигаться в режиме реалий вызова.
Осознанность является ключом к формированию навыков лидера 21 века.
Описание ситуации: компания столкнулась с попыткой рейдерского захвата со стороны конкурентов. Собственник компании находился в состоянии стресса и не мог эффективно управлять бизнесом. Судебные процессы также создавали дополнительные сложности для работы компании.
Цель: найти ресурсное состояние для увеличения энергии и осознанности.
Анализ ситуации: для определения текущей ситуации был проведён анализ, который включал в себя следующие шаги:
* проведение коуч – сессий, для понимания внутренних ресурсов клиента;
* проведены нумерологические расчеты лично собственника – клиента, компании.
В результате анализа было выявлено несколько проблем:
* выявлено глубокое состояние транса, которое выражалось в отсутствии смысла, желания достижений, построения коммуникаций для решения вопросов, творчества.
* Состояние внутреннего болота.
На основе полученных данных была разработана стратегия отстройки работы с собственником.
Стратегия:
- Проведение коуч – сессий, цель: найти в подсознании те ресурсы, которые опираются на ценности и дают энергию
3. Даны рекомендации, на основе нумерологических расчетов, что именно и как возможно подкорректировать в датах компании для изменения запущенных сценариев .
4. Даны рекомендации личного плана в части проработки своих негативных личностных качеств.
5. Мониторинг и контроль: при необходимости в план действий вносились коррективы для обеспечения максимальной эффективности.
6. Сотрудничество с партнёрами: установление контактов с другими компаниями и организациями, которые могли бы оказать помощь в защите интересов собственника и обеспечении стабильной работы бизнеса. Это позволило получить дополнительную поддержку и ресурсы для борьбы с рейдерами.
Оказание психологической поддержки собственнику в условиях стресса и неопределённости способствовало сохранению его работоспособности и уверенности в будущем компании.
Через месяц активной работы со стороны самого клиента, выполнения всех рекомендаций личного, ситуация начала меняться.
Результат: клиент не только сохранил бизнес, но и расширил его потенциал.
Вывод:
Очевидно ,что в условиях изменения внешних факторов ,меняются и качества лидера, топ – менеджера , чтобы УМЕТЬ двигаться в режиме реалий вызова.
Осознанность является ключом к формированию навыков лидера 21 века.
Основа управления предприятием, организацией, бизнесом – четыре функции, перечисленные выше: планирование, организация, мотивация, контроль.
Если, стратегическое планирование, организация, контроль зависят от самого собственника, руководителя компании, то конечно же сами продажи, их выполнение, зависит напрямую от верного подбора кадров и их мотивации.
Подробнее об этих ключевых факторах, от которых зависит успех компании.
Определите цели и задачи. Прежде чем создавать отдел продаж, необходимо понять, какие цели он должен преследовать и какие задачи выполнять. Это поможет вам определить структуру отдела, требования к сотрудникам и методы оценки их работы
Время ситуативных продаж, ситуативного, а не системного подхода давно ПРОШЛО важно, при выстраивании самих продаж, Помнить основные правила:
Рассчитать и внедрить работу по нормативам; Разработать и внедрить систему обучения;Создать систему премирования , привязать к ключевым факторам развития компании; Внедрить CRM – систему ;Внедрить систему планирования, монитор продаж; Вести ежедневную отчетность;Разработайте систему обучения и повышения квалификации, пригласите специалиста для проведения тренингов.
Разработать стратегию продаж: Стратегия продаж отталкивается от того, какие виды товаров/услуг вы продаете, и какие факторы буду являются определяющими.
Два фактора: тянущие либо толкающие.
Толкающие факторы: продукты питания, лекарства, врачи, обследования, одежда и т.д.)
Тянущие, это то, без чего человек проживет, т..е деньги он будет тратить на данные товары/услуги в последнюю очередь. Следовательно, и стратегия продаж разная.
Проработать воронку продаж, с учетом выбранной стратегии.
Построение оффера по формуле: «Вы – Мы – Я»
Описание продукта по формуле «ПРОДАВЕЦ»
Подбор персонала. Мотивация
Подробно описать портрет каждого сотрудника и его функционал; Разработать систему мотивации для каждого специалиста;Описать функционал, чтобы команда работала самостоятельно и эффективно;Подобрать рабочие тесты, определяющие лояльность сотрудника к компании, уровень удовлетворенности работы в компании; Разработать Этические нормы компании;Сформулировать систему адаптации для каждого сотрудника; Подготовить пакет нормативных документов;
Важно:
Слушайте своих сотрудников. Важно учитывать мнение и предложения сотрудников при разработке системы мотивации. Это позволит создать более эффективную и справедливую систему.
Будьте последовательны. Правила и принципы системы мотивации должны быть понятны и предсказуемы для сотрудников. Непоследовательность может привести к снижению мотивации.
Оценивайте результаты. Оценка результатов работы сотрудников позволяет определить эффективность системы мотивации и выявить области для улучшения.
Адаптируйте систему мотивации. Со временем потребности и приоритеты сотрудников могут меняться. Система мотивации должна адаптироваться под эти изменения.
Если, стратегическое планирование, организация, контроль зависят от самого собственника, руководителя компании, то конечно же сами продажи, их выполнение, зависит напрямую от верного подбора кадров и их мотивации.
Подробнее об этих ключевых факторах, от которых зависит успех компании.
Определите цели и задачи. Прежде чем создавать отдел продаж, необходимо понять, какие цели он должен преследовать и какие задачи выполнять. Это поможет вам определить структуру отдела, требования к сотрудникам и методы оценки их работы
Время ситуативных продаж, ситуативного, а не системного подхода давно ПРОШЛО важно, при выстраивании самих продаж, Помнить основные правила:
Рассчитать и внедрить работу по нормативам; Разработать и внедрить систему обучения;Создать систему премирования , привязать к ключевым факторам развития компании; Внедрить CRM – систему ;Внедрить систему планирования, монитор продаж; Вести ежедневную отчетность;Разработайте систему обучения и повышения квалификации, пригласите специалиста для проведения тренингов.
Разработать стратегию продаж: Стратегия продаж отталкивается от того, какие виды товаров/услуг вы продаете, и какие факторы буду являются определяющими.
Два фактора: тянущие либо толкающие.
Толкающие факторы: продукты питания, лекарства, врачи, обследования, одежда и т.д.)
Тянущие, это то, без чего человек проживет, т..е деньги он будет тратить на данные товары/услуги в последнюю очередь. Следовательно, и стратегия продаж разная.
Проработать воронку продаж, с учетом выбранной стратегии.
Построение оффера по формуле: «Вы – Мы – Я»
Описание продукта по формуле «ПРОДАВЕЦ»
Подбор персонала. Мотивация
Подробно описать портрет каждого сотрудника и его функционал; Разработать систему мотивации для каждого специалиста;Описать функционал, чтобы команда работала самостоятельно и эффективно;Подобрать рабочие тесты, определяющие лояльность сотрудника к компании, уровень удовлетворенности работы в компании; Разработать Этические нормы компании;Сформулировать систему адаптации для каждого сотрудника; Подготовить пакет нормативных документов;
Важно:
Слушайте своих сотрудников. Важно учитывать мнение и предложения сотрудников при разработке системы мотивации. Это позволит создать более эффективную и справедливую систему.
Будьте последовательны. Правила и принципы системы мотивации должны быть понятны и предсказуемы для сотрудников. Непоследовательность может привести к снижению мотивации.
Оценивайте результаты. Оценка результатов работы сотрудников позволяет определить эффективность системы мотивации и выявить области для улучшения.
Адаптируйте систему мотивации. Со временем потребности и приоритеты сотрудников могут меняться. Система мотивации должна адаптироваться под эти изменения.
Кейс № 7
Компания по организации патронажного сопровождения. GMBH
Запрос: Личная эффективность Собственника компании. Таймирование. Приоритеты. Клиент очень разносторонняя личность и при желании все и сразу, в результате – ничего до конца. Хаотичное решение вопросов.
Задача: научится доводить начатое дело до конца. Поскольку всегда находилось «более важное, срочное, требующее личного присутствия здесь и сейчас, дело», в результате чего, клиент – собственник бизнеса, вынуждена была переключаться на разрешение «важной» ситуации в моменте.
Непосредственная задача: разобрать и систематизировать документы, которые лежали больше года дома, не было времени, дергали звонками сотрудники, случались "форс – мажоры" на работе, в результате чего, вопрос затягивался и являлся уже раздражителем.
Документы накапливались, появлялись в этой стопке новые , а систематизировать – не получалось. Более того, сама мысль, что «куча бумаг» растет, а времени на их разбор нет, приводила клиента в уныние.
Решение:
Проведены 4 коуч – сессии с собственником компании:
Прогрессия. Выявлены ментальные причины сценария, в котором находился клиент.
Было принято клиентом волевое решение не обращать на это внимание, отключен телефон.
Результат: документы разорбраны и систематизированы в течении 3,5 часов!
Вывод: Применяя симбиоз методик , делая акцент на развитие внутренней Силы Лидера компании/корпорации, его осознанности, можно с уверенностью сказать, что в условиях жесткой внешней среды и вызовов рынка, которые сложно контролировать бизнес – процессами, именно так внутренняя точка опоры даст такому Лидеру устойчивость, гибкость, умение быть в потоке , а не буксовать в стрессовой ситуации.
Компания по организации патронажного сопровождения. GMBH
Запрос: Личная эффективность Собственника компании. Таймирование. Приоритеты. Клиент очень разносторонняя личность и при желании все и сразу, в результате – ничего до конца. Хаотичное решение вопросов.
Задача: научится доводить начатое дело до конца. Поскольку всегда находилось «более важное, срочное, требующее личного присутствия здесь и сейчас, дело», в результате чего, клиент – собственник бизнеса, вынуждена была переключаться на разрешение «важной» ситуации в моменте.
Непосредственная задача: разобрать и систематизировать документы, которые лежали больше года дома, не было времени, дергали звонками сотрудники, случались "форс – мажоры" на работе, в результате чего, вопрос затягивался и являлся уже раздражителем.
Документы накапливались, появлялись в этой стопке новые , а систематизировать – не получалось. Более того, сама мысль, что «куча бумаг» растет, а времени на их разбор нет, приводила клиента в уныние.
Решение:
Проведены 4 коуч – сессии с собственником компании:
Прогрессия. Выявлены ментальные причины сценария, в котором находился клиент.
- Целеполагание и отстройка приоритетов
- Появилась ясность и понимание про-писания возможных «форс – мажоров» и назначения ответственных в компании, с четким алгоритмом действий с их стороны. Выяснилось, что таких «форс – мажоров» оказалось не больше десяти.
- Введено понимание "БЮДЖЕТ ВРЕМЕНИ" и осознание его ценности
- Дизайн дня/недели/месяца и .д.; Обратное планирование
Было принято клиентом волевое решение не обращать на это внимание, отключен телефон.
Результат: документы разорбраны и систематизированы в течении 3,5 часов!
Вывод: Применяя симбиоз методик , делая акцент на развитие внутренней Силы Лидера компании/корпорации, его осознанности, можно с уверенностью сказать, что в условиях жесткой внешней среды и вызовов рынка, которые сложно контролировать бизнес – процессами, именно так внутренняя точка опоры даст такому Лидеру устойчивость, гибкость, умение быть в потоке , а не буксовать в стрессовой ситуации.
БУДУ РАДА БЫТЬ ПОЛЕЗНОЙ.
ГОТОВЫ СОЗДАТЬ НОВЫЙ УНИКАЛЬНЫЙ ОПЫТ?
НАСТАЛО ВРЕМЯ СОЗДАТЬ ВМЕСТЕ ЧТО-ТО УДИВИТЕЛЬНОЕ!
ГОТОВЫ СОЗДАТЬ НОВЫЙ УНИКАЛЬНЫЙ ОПЫТ?
НАСТАЛО ВРЕМЯ СОЗДАТЬ ВМЕСТЕ ЧТО-ТО УДИВИТЕЛЬНОЕ!
